Lecții învățate de la o instalare de start-up la eșec

Cu câteva luni în urmă, am citit - Ce am învățat să pierd un milion de dolari - de Jim Paul și Brendan Moynihan. În carte, Brendan relatează cum Jim, de la începuturi umile, a crescut pentru a deveni un broker de retail în industria futures, obținând succese timpurii care l-au condus să servească la consiliul de administrație al Chicago Mercantile Exchange la o vârstă foarte fragedă.

Cartea este o poveste de avertizare pentru toți cei implicați în întreprinderile cu risc ridicat. În ultimul an, am observat modelele descrise în carte. Nu a fost pe piața futures, ci în lumea Startup. Este uimitor cum aceste modele de pierdere sunt comune oricărei pierderi. În acest articol, încerc să rezum ceea ce am văzut și să trag paralele cu procesul lui Jim Paul.

Contextul (cum am ajuns aici?)

În perioada 2022-2023, am fost înscris la o diplomă de masterat în domeniul științei datelor. Acolo am întâlnit-o pe prietenul meu JD. În timpul celui de-al doilea semestru, el a început să lucreze (la distanță) pentru această start-up tânără interesantă din Australia. Ei încercau să rezolve analiza de marketing la scară pentru proprietarii magazinelor Shopify. Ei doreau să crească rapid și căutau un Data Scientist să se alăture acestora. Desigur, prietenul meu ne-a spus câtorva dintre noi să se alăture lor în întreprindere. Pe măsură ce eram în afara unui loc de muncă, părea oportunitatea perfectă de a încerca ceva nou. Mai riscant decât ceea ce eram obișnuit, dar cu recompense potențiale mai mari.

Steagul galben

Primul lucru care s-a simțit ciudat a fost faptul că doi dintre membrii fondatori (echipa tehnică care a construit platforma) au fost pe drumul lor de ieșire ca JD și m-am alăturat. Povestea din spatele acestui lucru a fost că produsul inițial (o conductă de date și un tablou de bord) a fost deja construit.

Steagul Roșu: Declarația problemei

Steagul roșu, a fost declarația problemă. În teorie, misiunea noastră a fost de a face afacerile mai inteligente. Acest lucru sa simțit ca o provocare bună pentru a aborda, dar nu a răspuns la întrebarea simplă - Ce problemă rezolvăm pentru client? - A face o afacere mai inteligentă este o viziune inspirată... dar care este nevoia urgentă pe care o întâlnim pentru client? El a angajat un director de vânzări și o persoană de succes a clienților... În primele câteva luni, singurul fondator care a rămas (CEO) a vrut să crească vânzările. În mintea sa, am avut 60% din valoarea pe care clientul a dorit-o, iar platforma, așa cum a fost, a fost gata să atragă o bază de clienți inițială. El a ang

Cum s-a întâmplat asta?

Doi dintre ei aveau un fundal tehnic în consultanță. CEO-ul, de asemenea, un fundal de consultanță. Niciunul dintre ei nu a fost vreodată în industria comerțului electronic. Așa că întregul lucru a început cu o abordare de sus în jos.

CEO-ul a avut dorința de a începe o start-up în industria tehnologică (fără a avea nicio experiență anterioară în industria tehnologică).
El a avut o anumită experiență cu datele din anii săi de consultanță, așa că a deranjat în mod natural la ceea ce credea că este punctul său forte.
El a analizat piața și a văzut ceea ce părea o oportunitate potențială - "În fiecare zi, există XXX număr de magazine Shopify care sunt create ...".
El a aplicat ceea ce a făcut în timpul anilor săi de consultanță pe această nouă piață potențială cu o răsturnare.
El a adunat o echipă etc. Nicăieri în proces este implicat clientul potențial. Nu a existat nicio problemă de rezolvat. Și nu a existat nicio validare reală a ideii. În momentul în care m-am alăturat, echipa a cheltuit mai mult de un an și o mulțime de bani pentru a construi un produs care nu a fost validat, în afară de unii oameni spunând „Este o idee mare”.

Încă un steag roșu: externalizarea propoziției dvs. de valoare

Așa cum am menționat mai sus, CEO-ul a crezut că este 60% din calea pe care o are pe propunerea sa de valoare. Când ne-am alăturat, partea tehnică a echipei fondatoare era pe cale de ieșire. În plus, platforma a fost construită de o echipă externalizată din India. Acest lucru a însemnat că orice schimbare la front-end a trebuit să fie solicitată unei echipe externe. În interior, nu am avut niciun control pentru a repeta suficient de repede pe baza feedback-ului clienților. Ne-am concentrat pe rezolvarea acestei probleme mai întâi și am petrecut aproape 3 luni reconstruind front-end-ul într-un mod în care am avut controlul deplin asupra acestuia. Acest lucru a însemnat că ne-am putea adapta rapid front-end-ul la nevoile cli

Prea puțin, prea târziu și sfârșitul inevitabil

Până când am terminat front-end-ul și ne-am luptat pentru a satisface cerințele fiecărui client, ne-am dat seama de problema reală de bază. Nu am rezolvat nici o problemă specifică pentru orice client, nu am zgâriat nici un mâncărime. Nu a existat nimic pentru a scala, deoarece nu a existat nici o problemă care să fie rezolvată. Acest lucru sa întâmplat timp de 2 ani în călătoria pentru CEO-ul nostru, 2 ani, și o mulțime de bani au fost irosite. La această realizare, am decis să găsim o problemă, să o validăm, să o rezolvăm și să o măsurăm. Nu am avut experiență în marketing, am avut abilitățile, dar nu am avut nicio perspectivă care să ne diferențieze sau să ne rezolve problema

Paralele dintre Jim Paul și CEO-ul nostru

Prima paralelă este că amândoi au avut succes timpuriu în carierele lor. Acest lucru i-a determinat să creadă că pot face față oricărui lucru și că succesul a fost garantat pentru că "ei sunt ei".
După o pierdere inițială, amândoi au căzut în negare, refuzând să accepte pierderea și, în schimb, s-au dublat pe pozițiile lor.
Amândoi au trecut prin faza de negociere a diferitelor etape ale pierderii (Refuz, furie, negociere, depresie și acceptare). „Dacă convertesc acest client, pot câștiga ...”, „Dacă acest eveniment se întâmplă, voi fi avut dreptate tot timpul ...”.
Ambele trec printr-un ciclu printr-un subset de etape fără a ajunge niciodată la faza de acceptare.

Lecții învățate și regrete