Lecciones aprendidas de una instalación de start-up para fracasar

Hace unos meses, leí - What I Learned Losing A Million Dollars - de Jim Paul y Brendan Moynihan.En el libro, Brendan cuenta cómo Jim, desde los comienzos humildes, se convirtió en un corredor minorista en la industria de futuros, logrando éxitos tempranos que le llevaron a servir en el consejo de la Bolsa de Chicago Mercantile a una edad muy joven.

El libro es una historia de advertencia para todos los involucrados en empresas de alto riesgo. Durante el último año, he observado los patrones descritos en el libro. No fue en el mercado de futuros, sino en el mundo de las startups. Es asombroso cómo estos patrones de pérdida son comunes a cualquier pérdida. En este artículo, trato de resumir lo que vi y hacer paralelos al proceso de Jim Paul.

El contexto (¿Cómo he llegado aquí?)

Durante 2022-2023, estaba matriculado en un Máster en Ciencias de Datos. Allí, conocí a mi amigo JD. Durante el segundo semestre, comenzó a trabajar (de forma remota) para esta emocionante joven startup en Australia. Estaban tratando de resolver Marketing Analytics a escala para los propietarios de tiendas de Shopify. Querían crecer rápidamente y estaban buscando a un científico de datos para unirse a ellos. Por supuesto, mi amigo nos dijo a algunos de nosotros que se unieran a ellos en la empresa. Como estaba fuera de un trabajo, parecía la oportunidad perfecta para probar algo nuevo. Más arriesgado de lo que estaba acostumbrado, pero con mayores recompensas potenciales.

La bandera amarilla

Lo primero que se sintió extraño fue el hecho de que dos de los miembros fundadores (el equipo técnico que construyó la plataforma) estaban en su camino de salida como JD y yo se unieron. La historia detrás de esto era que el producto inicial (una tubería de datos y un dashboard) ya estaba construido. Y ahora era el momento de agregar algo de inteligencia al producto a través de los algoritmos ML, que no era el vestido fuerte de los dos chicos que construyeron el producto original.

La bandera roja: la declaración del problema

La bandera roja, fue la declaración del problema. En teoría, nuestra misión era hacer las empresas más inteligentes. Eso se sintió como un buen desafío para abordar, pero no respondió a la pregunta simple - ¿Qué problema estamos resolviendo para el cliente? - Hacer un negocio más inteligente es una visión inspiradora... pero ¿cuál es la necesidad urgente que estamos encontrando para el cliente? Olvidó "urgente", ¿qué es la necesidad que estamos cubriendo? Durante los primeros meses, el único fundador que quedó (el CEO) quería aumentar las ventas. En su mente, teníamos el 60% del valor que el cliente quería, y la plataforma, como era, estaba lista para atraer una base de clientes inicial. Él contrató a un director de ventas y una persona de éxito del cliente... proyectó tener al menos 10 conversiones al mes para los próximos 6 meses

¿Cómo ocurrió esto?

Dos de ellos tenían antecedentes técnicos en consultoría. El CEO, también consultoría. Ninguno de ellos había estado nunca en la industria del comercio electrónico. Así que todo comenzó con un enfoque de arriba abajo.

El CEO tenía el deseo de iniciar una startup en la industria de la tecnología (sin tener ninguna experiencia previa en la industria de la tecnología).
Tenía cierta experiencia con los datos de sus años de consultoría, por lo que naturalmente se dirigió a lo que pensaba que era su punto fuerte.
Analizó el mercado y vio lo que parecía una oportunidad potencial: “Cada día se crean XXX tiendas de Shopify...”.
Aplicó lo que hizo durante sus años de consultoría a este nuevo mercado potencial con un giro.
Él reunió un equipo, etc. En ningún lugar en el proceso está el cliente potencial involucrado. No hubo problema para ser resuelto. Y no hubo validación real de la idea. En el momento en que me uní, el equipo había gastado más de un año y un montón de dinero construyendo un producto que no fue validado, aparte de algunas personas diciendo “Es una gran idea”.

Otra bandera roja: Outsourcing de tu propuesta de valor

Como se mencionó anteriormente, el CEO creyó que estaba en el 60% de su propuesta de valor. Cuando nos unimos, la parte técnica del equipo fundador estaba en su camino de salida. Además, la plataforma fue construida por un equipo de outsourcing en India. Esto significó que cualquier cambio en el front end debía ser solicitado a un equipo externo. Internamente, no teníamos control para iterar lo suficiente rápidamente basado en los comentarios de los clientes. Nos centramos en resolver este problema primero y pasamos casi 3 meses reconstruyendo el front end de una manera que tuvimos el control total sobre él. Esto significó que podíamos adaptar rápidamente nuestro front end a las necesidades de nuestros clientes. Pero aquí está el problema: Sin un problema bien establecido para resolver, significaba que estaríamos haciendo varios cambios para satisfacer las necesidades de cada cliente, lo que pronto haría que el front end fuera un

Demasiado poco, demasiado tarde, y el final inevitable

En el momento en que terminamos el front end y estábamos luchando para satisfacer las demandas de cada cliente, nos dimos cuenta del verdadero problema subyacente. No estábamos resolviendo ningún problema específico para ningún cliente, no estábamos arrancando ninguna picazón. No había nada que escalar porque no había problema que se resolviera. Esto pasó 2 años en el viaje para nuestro CEO, 2 años, y se desperdició mucho dinero. Después de esta realización, decidimos encontrar un problema, validarlo, resolverlo y escalarlo. Nos fijamos en Marketing Mix Modeling (MMM). Hablamos de la idea con uno de nuestros clientes, y él estaba todo en. Hablamos con un competidor haciendo lo mismo, y parecía estar haciendo bien. Parecía que el problema estaba validado y vale la pena resolver. El problema? No teníamos experiencia en

Los paralelos entre Jim Paul y nuestro CEO

El primer paralelo es que ambos tuvieron éxito temprano en sus carreras. Esto les llevó a pensar que podían hacer frente a cualquier cosa, y que el éxito estaba garantizado porque "es ellos".
Después de una pérdida inicial, ambos cayeron en la negación, rechazando aceptar la pérdida y en lugar de doblar sus posiciones.
Ambos pasaron por la fase de negociación de las diferentes etapas de la pérdida (Negación, Angustia, Negociación, Depresión y Aceptación). “Si converto a este cliente, puedo ganar...”, “Si este evento sucede, tendré razón todo el tiempo...”.
Ambos pasan en un ciclo a través de un subconjunto de las etapas sin llegar nunca a la fase de aceptación.

Lecciones aprendidas y arrepentirse