Lições aprendidas de uma instalação de start-up para falhar

Alguns meses atrás, li - O que aprendi a perder um milhão de dólares - de Jim Paul e Brendan Moynihan.No livro, Brendan conta como Jim, desde os seus humildes começos, cresceu para se tornar um corretor de varejo na indústria de futuros, alcançando os primeiros sucessos que o levaram a servir no conselho da Chicago Mercantile Exchange em uma idade muito jovem.

O livro é uma história de advertência para todos os envolvidos em empreendimentos de alto risco. Ao longo do ano passado, observei os padrões descritos no livro. Não foi no mercado de futuros, mas no mundo das startups. É incrível como esses padrões de perda são comuns a qualquer perda. Neste artigo, tento resumir o que vi e traçar paralelos ao processo de Jim Paul.

O contexto (como eu cheguei aqui?)

Durante 2022-2023, fui matriculado em um Mestrado em Ciência de Dados. Lá, conheci meu amigo JD. Durante o segundo semestre, ele começou a trabalhar (remotamente) para esta emocionante jovem startup na Austrália. Eles estavam tentando resolver Marketing Analytics em escala para proprietários de lojas do Shopify. Eles queriam crescer rapidamente e estavam procurando um Cientista de Dados para se juntar a eles. Naturalmente, meu amigo disse a alguns de nós para se juntarem a eles no empreendimento. Como eu estava fora de um emprego, parecia a oportunidade perfeita para tentar algo novo. Mais arriscado do que o que eu estava acostumado, mas com recompensas potenciais mais altas.

A bandeira amarela

A primeira coisa que se sentiu estranha foi o fato de que dois dos membros fundadores (a equipe técnica que construiu a plataforma) estavam a caminho de fora como JD e eu nos juntamos. A história por trás disso foi que o produto inicial (um tubo de dados e um painel) já foi construído. E agora era hora de adicionar alguma inteligência ao produto através de algoritmos ML, o que não era o vestido forte dos dois caras que construíram o produto original.

A Bandeira Vermelha: a declaração do problema

A bandeira vermelha, foi a declaração do problema. Em teoria, nossa missão era tornar as empresas mais inteligentes. Isso sentia como um bom desafio para enfrentar, mas não respondeu à pergunta simples - Que problema estamos resolvendo para o cliente? - Tornar um negócio mais inteligente é uma visão inspiradora... mas qual é a necessidade urgente que estamos encontrando para o cliente? Esqueça “urgente”, o que é uma necessidade que estamos cobrindo? Durante os primeiros meses, o único fundador que ficou (o CEO) queria aumentar as vendas. Em sua mente, tínhamos 60% do valor que o cliente queria, e a plataforma, como era, estava pronta para atrair uma base de clientes inicial. Ele contratou um diretor de vendas e uma pessoa de sucesso do cliente... ele projetou ter pelo menos 10 conversões por mês para os próximos 6 meses. Mas como acontece,

Como isso aconteceu?

Dois deles tinham formação técnica em consultoria.O CEO, também consultor.Nenhum deles já esteve na indústria do comércio eletrônico.Então, a coisa toda começou com uma abordagem de cima para baixo.

O CEO teve o desejo de iniciar uma startup na indústria da tecnologia (sem ter nenhuma experiência anterior na indústria da tecnologia).
Ele tinha alguma experiência com dados de seus anos de consultoria, então ele naturalmente deslizou para o que ele achava ser seu forte.
Ele analisou o mercado e viu o que parecia ser uma oportunidade potencial – “Todos os dias, há XXX número de lojas Shopify sendo criadas...”.
Ele aplicou o que fez durante seus anos de consultoria a este novo mercado potencial com uma virada. desta vez, seria uma tecnologia SaaS e alavancagem para ser escalável.
Ele reuniu uma equipe, etc. Em nenhum lugar no processo está o cliente potencial envolvido. Não havia problema a ser resolvido. E não havia nenhuma validação real da ideia. No momento em que eu me juntei, a equipe tinha gastado mais de um ano e muito dinheiro construindo um produto que não foi validado, exceto algumas pessoas dizendo “É uma grande ideia”.

Mais uma bandeira vermelha: Outsourcing sua proposta de valor

Como mencionado acima, o CEO acreditava que ele era 60% do caminho lá em sua proposta de valor. Quando nos juntamos, a parte técnica da equipe fundadora estava a caminho de sair. Além disso, a plataforma foi construída por uma equipe terceirizada na Índia. Isso significava que qualquer mudança para o front-end tinha que ser solicitada a uma equipe externa. Internamente, não tínhamos controle para repetir rapidamente o suficiente com base no feedback do cliente. Nós nos concentramos em resolver este problema primeiro e passamos quase 3 meses reconstruindo o front-end de uma forma que tivéssemos controle total sobre ele. Isso significava que poderíamos rapidamente acomodar nosso front-end às necessidades de nossos clientes. Mas aqui está o problema: Sem um problema bem estabelecido para resolver, isso significava que estaríamos fazendo várias mudanças para atender às necessidades de cada cliente, o que em breve tornaria

Muito pouco, muito tarde e o fim inevitável

No momento em que terminamos o front end e estávamos lutando para atender às demandas de cada cliente, percebemos o verdadeiro problema subjacente. Não estávamos resolvendo nenhum problema específico para qualquer cliente, não estávamos arrancando qualquer coceira. Não havia nada para escalar porque não havia problema sendo resolvido. Isso aconteceu 2 anos na jornada para o nosso CEO, 2 anos, e muito dinheiro foi desperdiçado. Após essa realização, decidimos encontrar um problema, validá-lo, resolvê-lo e escalar. Nós não tínhamos experiência em Marketing Mix Modeling (MMM). Nós nos estabelecemos em Marketing Mix Modeling (MMM). Nós falamos sobre a idéia com um de nossos clientes, e ele estava tudo em. Nós falamos com um concorrente fazendo a mesma coisa, e ele parecia estar fazendo bem. Parecia que o problema

Os paralelos entre Jim Paul e nosso CEO

O primeiro paralelo é que ambos tiveram sucesso inicial em suas carreiras, o que os levou a pensar que poderiam lidar com qualquer coisa, e que o sucesso estava garantido porque “é eles”.
Após uma perda inicial, ambos caíram em negação, recusando-se a aceitar a perda e, em vez disso, dobraram suas posições.
Ambos passaram pela fase de negociação das diferentes etapas da perda (Negação, Raiva, Negociação, Depressão e Aceitação). “Se eu converter este cliente, eu posso ganhar...”, “Se este evento acontecer, eu estarei certo o tempo todo...”.
Ambos passam em um ciclo através de um subconjunto de etapas sem nunca chegar à fase de aceitação.

Lições aprendidas e arrependimentos