Mari kita bercakap tentang sesuatu yang telah ada dalam fikiran saya selama bertahun-tahun - dan lebih daripada itu dalam beberapa bulan yang lalu:Leadership.
Disclaimer:Ini adalah pandangan peribadi saya, berdasarkan pengalaman saya.Tiada kebenaran universal di sini - dan pasti tiada senarai semak.
Saya telah membaca banyak buku dan artikel tentang kepimpinan.Banyak daripada mereka dipenuhi dengan frasa seperti "Anda mesti," "Anda mesti," atau "ini adalah cara."
Saya tidak menulis panduan. Saya berkongsi perasaan. Filsafat yang hidup. Sesetengah daripada itu mungkin bersuara dengan anda. Sesetengahnya mungkin tidak.
Apa yang saya telah belajar datang daripada berada di tengah-tengahnya - bukan dari luar melihat ke dalam.
Topik kepimpinan terus muncul dalam gelembung saya belakangan ini. Mungkin kerana saya secara aktif mencarinya. 😅 Tetapi apa yang saya kerap temui hilang dalam buku dan artikel adalah contoh atau penyelesaian tertentu.
Kisah Saya
Pada tahun 2017, saya mempunyai peluang untuk memulakan memimpin pasukan kecil - hanya empat orang, dengan jurulatih menyertai sekarang dan kemudian.Saya baru kepada kepimpinan, jadi saya mula membaca segala-galanya yang saya boleh temukan mengenai pasukan, kepimpinan, dan organisasi.
Apa yang paling penting kepada saya sejak awal ialah mewujudkan tempat di mana orang benar-benar mahu muncul. budaya yang membuat kerja berasa energik, walaupun ketika projek, cuaca, atau dunia di luar tidak.Saya mahu kerja berasa seperti bermain dalam sebuah band - semua orang bersinkron, kreatif, berfokus, dan bersenang-senang.
Untuk menyokong itu, saya memperkenalkan ritual dan menganjurkan aktiviti selepas kerja seperti malam filem (ya, dengan dokumentari teknologi!), malam permainan, atau malam santai di bar.
Itulah langkah pertama saya dalam membina budaya dan pelajaran pertama yang saya pelajari: jika anda mahu pasukan anda muncul,youSaya telah mengambil masa. saya hadir - untuk soalan, untuk keseronokan, untuk sokongan. saya kekurangan beberapa kemahiran dan bukan yang paling berpengalaman atau percaya diri, tetapi saya membuat diri saya tersedia - melabur masa untuk mengimbangi apa yang saya kekurangan.
Selama bertahun-tahun, saya bertambah baik melalui membaca, menonton, dan sering cuba dan ralat - secara beransur-ansur membina kemahiran yang saya tidak mempunyai pada mulanya. Tidak setiap idea bersuara. Sebagai contoh, saya sering bertemu dengan perbandingan antara pasukan perisian dan pasukan sukan. tetapi analogi itu tidak pernah benar-benar duduk dengan saya.
Akhirnya, saya mengetuai beberapa projek sekaligus – kadang-kadang sehingga tujuh. Saya terpaksa bergantung kepada pasukan saya. Dan saya belajar bahawa satu-satunya cara untuk benar-benar melakukannya adalah melalui kejujuran. saya mengakui kesilapan saya. saya mengambil tanggungjawab. Dan dengan melakukannya, saya mewujudkan persekitaran di mana orang lain merasa selamat untuk melakukan perkara yang sama. perlahan-lahan, kami membina budaya yang merangkul kegagalan sebagai sebahagian daripada proses.
Walau bagaimanapun, saya terpaksa belajar dengan cara yang sukar bahawa cuba terlibat dalam segala-galanya tidak selalu membantu.Saya berjuang untuk memenuhi harapan dan menangani semua tugas yang saya ambil.Terkadang saya melambatkan perkara daripada mempercepatkan mereka.Tetapi apabila saya mendapati keseimbangan yang betul, saya boleh memberi dorongan sebenar kepada projek.Pengajaran itu mengajar saya untuk mempercayai pasukan lebih - untuk kekal dekat, tetapi tidak terlalu dekat.Support tanpa menghalang.
Kepercayaan ini menjadi asas kepada segala-galanya.Kami membincangkan setiap topik besar sebagai satu pasukan.Ia membina ketelusan.Transparensi membina kepemilikan.Dan kepemilikan membawa kepada komitmen - walaupun kepada tugas yang membosankan atau menyakitkan.
Sekiranya seseorang bertanya kepada saya betapa baiknya saya, jawapan saya sentiasa ialah:as good as my team.
Jika saya mengikuti peraturan – seperti menulis mesej komit yang jelas, mendokumentasikan ciri-ciri, atau menerangkan masalah dengan betul – saya melakukannya untuk pasukan saya, bukan hanya untuk memenuhi dasar.
Tetapi dalam pasukan yang hebat, amalan-amalan ini menjadi tindakan penghormatan bersama - bukan kerana mereka dipaksakan, tetapi kerana semua orang mahu menyokong satu sama lain.
Apa yang datang seterusnya
Pada tahun 2024, saya telah membangunkan sebahagian besar falsafah kepimpinan saya.Walaupun usaha berterusan untuk meningkatkan keadaan bagi diri saya dan pasukan saya, saya menghadapi cabaran di luar kawalan saya - perkara-perkara yang saya tidak boleh menjejaskan atau mengubah, walaupun usaha terbaik saya.
Saya tidak pernah mahu meninggalkan pasukan saya di belakang. saya cuba semua yang saya boleh sebelum membuat keputusan yang sukar untuk pergi.
Tetapi saya meninggalkan dengan pendapat yang kuat tentang apa kepimpinan yang hebat boleh kelihatan.
Walaupun terdapat masa-masa sukar, saya masih bersyukur kepada orang-orang yang saya bekerja dengan dan semua yang saya pelajari.
Berikut ialah beberapa prinsip utama saya - perkara-perkara yang tidak selalu terdapat dalam buku pengurusan tetapi membuat semua perbezaan untuk saya.
Nota: Walaupun ini berdasarkan pengalaman saya dalam pembangunan perisian, saya fikir sebahagian besarnya terpakai kepada apa-apa kerja kreatif berpusat pasukan.
Nota: Walaupun ini berdasarkan pengalaman saya dalam pembangunan perisian, saya fikir sebahagian besarnya terpakai kepada apa-apa kerja kreatif berpusat pasukan.
Semua orang mempunyai punggung
Peraturan yang paling kuat (dan mudah): rakan sekerja menyokong satu sama lain.
Ia harus lebih penting untuk membantu rakan sekerja daripada menyelesaikan tugas anda sendiri.Ini adalah bagaimana anda membina pasukan yang lebih besar daripada jumlah bahagian-bahagian.
Sokongan membina kepercayaan. Kepercayaan mencipta komunikasi. Dan komunikasi memastikan tidak ada yang merasa hilang. kita semua mempunyai bug atau ciri yang membuat kita merasa bodoh. "Mengapa ini begitu sukar untuk saya?Apakah saya satu-satunya yang berjuang dengan ini?"
Dalam budaya yang betul, anda boleh mengajukan soalan "gila" (spoiler: mereka biasanya tidak bodoh), dan anda dengan cepat menyedari orang lain menghadapi cabaran yang sama.Saya telah berada di sana lebih kerap daripada yang boleh saya hitung.
Melihat bagaimana orang lain bekerja, mengetahui bahawa mereka juga terjejas, mengambil istirahat, atau perlu bercakap sesuatu melalui - wawasan yang tidak dinyatakan ini sama pentingnya dengan sinkronisasi yang dijadualkan.
Yang mengatakan, jenis keterbukaan ini tidak datang secara semulajadi kepada semua orang. Sesetengah rakan sekerja mungkin meminta bantuan apabila mereka perlukan — tetapi yang lain mungkin diam terlalu lama.Ini adalah di mana bunyi lembut boleh membantu: "Hei, anda telah bekerja pada ini untuk beberapa masa — mahu bercakap tentang ia?" boleh membuka pintu tanpa menekan.
Kebolehpercayaan bukan sahaja di dalam hierarki, tetapiwithin the team.
Membina ruang untuk momen manusia
Orang berprestasi lebih baik apabila mereka tidak membawa beban emosi.
Itulah sebabnya penting untuk membuat ruang untuk perbualan di luar kerja. pejabat sering mempunyai dapur atau bilik permainan untuk alasan ini. tetapi bagaimana dengan pasukan jauh atau hibrid?
Apabila pandemi berlaku, pasukan saya pergi sepenuhnya jauh. dan budaya kami, yang sangat bergantung kepada interaksi pejabat, mula tergelincir. soalan cepat di lorong, perbualan di mesin kopi, ketawa selepas makan tengah hari - pergi.
Kita terpaksa membina semula.
Pertama, kami menggalakkan perbualan non-kerja dalam alat chat kami. Kemudian kami menetapkan panggilan video yang berterusan dengan bilik-bilik bertema: tumpuan, kebetulan, jangan mengganggu. Ia mengingatkan saya kepada setup permainan sekolah lama seperti TeamSpeak atau pelayan Discord. Kembali pada hari itu, rakan-rakan saya dan saya menggunakan saluran suara itu walaupun kami tidak aktif bermain - hanya berbual, berkongsi idea, atau melakukan perkara kita sendiri bersama-sama. Kami mengembalikan perasaan ini di tempat kerja. Sesetengah orang tidak muncul setiap hari.
Ini membantu kami menjaga hubungan. dan sambungan membawa kepada kerjasama yang lebih baik.
Mari kita bercakap tentang kerja jarak jauh
Pasukan jarak jauh boleh bekerja, tetapi ia memerlukan usaha.
Di pejabat, interaksi manusia berlaku secara semulajadi. dalam talian, anda perlu membuatnya berlaku. Berikut adalah beberapa idea:
- Jangan buang masa setiap mesyuarat.Letakkan ruang untuk chitchat.
- Mencipta saluran chat off-topic
- Mainkan permainan dalam talian bersama-sama sekarang dan kemudian.
- Host a video call with no agenda.
- Tambah mesyuarat berulang-ulang – walaupun tiada apa-apa yang baru untuk dibincangkan.Jangan membatalkan mereka hanya kerana tiada kemas kini.Pertemuan ini masih boleh berfungsi sebagai momen kehadiran, ritual yang mengekalkan pasukan bersambung – walaupun ia hanya untuk mengucapkan salam dan melanjutkan.
Google, Apple, dan lain-lain membina kampus keseluruhan untuk mencetuskan tabrakan kreatif.Ini bukan kebetulan.Anda boleh mencipta semula sebahagian daripada itu secara praktikal - tetapi hanya jika anda cuba.
“Tetapi bagaimana dengan keadaan aliran?!”
“Tetapi bagaimana dengan keadaan aliran?!”
Saya mendengar anda. Ini tidak perlu membunuh aliran. Pasukan yang kuat akan melindungi masa tumpuan satu sama lain. Biarkan orang-orang menggelengkan saluran atau melepaskan mesyuarat apabila perlu.
Flow Negara1Ia adalah sesuatu yang kita perlu sentiasa berusaha, tetapi tidak mengejar dengan kos kerjasama, komunikasi, atau kesihatan pasukan. sebuah pasukan bukan sekadar kumpulan individu dalam aliran.
Mengetuai contoh
Tidak peduli seberapa rata hierarki anda, orang akan memperhatikan apa yang pengurusan lakukan.Jika anda bercakap tentang budaya tetapi tidak benar-benar mewujudkannya sendiri, orang tidak akan sepenuhnya membeli.
Jika anda tidak muncul kepada ritual, mesyuarat, saat-saat informal - orang lain juga tidak akan.
Jika anda mengatakan budaya penting tetapi tidak hidupnya, orang tidak akan membelinya.
Kepimpinan adalah sebahagian aktif daripada kerja anda. Dan itu perlu diiktiraf - terutamanya oleh syarikat yang mempekerjakan atau mempromosikan seseorang ke kedudukan kepimpinan. Seringkali, pengurus peringkat pertengahan dijangka memimpin sambil masih menjalankan beban penuh kerja pakar.
Sebagai seorang pemimpin, anda bertanggungjawab untuk kejayaan pasukan anda – dan perjuangan mereka. Jika seseorang dalam pasukan gagal, ia bukan sahaja kegagalan mereka. Ia juga bergantung kepada anda. Mungkin jangkaan tidak jelas. Mungkin sokongan tidak ada. Mungkin anda tidak mengambil langkah cukup awal. Itu tidak bermakna mengambil tanggungjawab untuk segala-galanya - tetapi ia bermakna mempunyai bahagian anda di dalamnya dan mewujudkan ruang di mana orang boleh tumbuh dan belajar tanpa takut.
Tugas anda adalah untuk melakukan perkara-perkara yang tidak boleh dilakukan oleh orang lain.Tidak kerana anda adalah yang paling pintar - tetapi kerana mereka sibuk menjadi pakar dalam bidang mereka.
Pengurus boleh – dan kadang-kadang perlu – menyumbang secara aktif kepada ciri-ciri yang lebih besar atau menyelam dalam kod jika itulah yang paling diperlukan pasukan.Ia membantu membina keyakinan, membuktikan bahawa anda tahu projek anda dengan baik, dan mengekalkan anda berhubung dengan realiti kerja.Tetapi jika pengkodean anda mula menyekat kemajuan atau menghalang orang lain daripada melakukan kerja terbaik mereka, ia adalah masa untuk melangkah mundur dan memberi tumpuan kepada membolehkan pasukan anda dengan cara yang hanya anda boleh.
Memahami projek. Tetap dekat dengan kerja. tetapi sentiasa bertanya:What does my team need most from me?
Dan ingatlah :you’re part of the team.
Juga patut dicatat: menurut saya, kepimpinan dan pengurusan tidak sama. Mereka sering digabungkan dalam orang yang sama, ya - tetapi kepimpinan adalah tentang sambungan, bimbingan, dan budaya. pengurusan adalah tentang struktur, penghantaran, dan operasi.
Pastikan tangan anda kotor
Salah satu cara yang paling berkesan untuk membina keyakinan ialah dengan kekal dekat dengan kerja.
Itu tidak bermakna anda mesti menjadi pengkodean terbaik dalam pasukan. tetapi ia membantu apabila pasukan anda melihat bahawa anda memahami produk, asas kod, alat, dan titik-titik kesakitan.
Bukan kerana tiada orang lain yang boleh, tetapi kerana ia menunjukkan bahawa anda tidak berada di atasnya.
Apabila pasukan anda melihat anda menyelesaikan masalah sebenar, berjuang dengan keajaiban persekitaran yang sama atau memecahkan kesilapan yang sama yang pelik, ia menjejaskan medan.
Ia membuat maklum balas, soalan, dan sokongan anda berasa tulen - kerana anda tidak mengamati dari kejauhan; anda berada di sana dalam campuran.
Rancangan
Rancangan bersama
Perancangan mungkin terdengar seperti topik yang kering atau terlalu teknikal, tetapi bagi saya ia sangat berkaitan dengan mekanik teras pasukan kerja.
Dalam pembangunan perisian, tindakan perancangan bukan tentang mencipta laluan yang sempurna - ia adalah tentang memaparkan titik buta awal dan memikirkan perkara-perkara sebagai kumpulan.sebelumSiapa pun boleh tulis kod.
Eric Evans bercakap tentang "pembina menara gajah" dalamReka Bentuk Domain-Driven2sebagai cerita amaran. pengambilan keputusan di atas dan di bawah seringkali mewujudkan jarak. Sebaliknya, pasukan lintas fungsi berkembang apabila semua orang mengambil bahagian dalam membentuk penyelesaian.
Kadang-kadang, orang mungkin tidak bersetuju — dan itu adalah sepenuhnya normal. Dalam budaya kepercayaan, perselisihan bukan ancaman.Ia adalah jemputan untuk menggali lebih dalam.Sebagai lead, anda mungkin perlu membuat panggilan terakhir, tetapi kebanyakan masa, jika pasukan anda bekerja dengan baik bersama-sama, konsensus akan muncul secara semulajadi.
Saya menggalakkan ahli-ahli pasukan untuk membawa pemikiran yang dipersiapkan dengan baik: walaupun tulisan pendek atau sketsa boleh membantu meneroka kompromi.
Adakah konflik baik? saya tidak pasti. tetapi ketidaksetujuan yang hormat? di situlah pertumbuhan sebenar berlaku.
Kumpulan Agile & Kebebasan Terbatas
Agile bukanlah sesuatu yang baru, tetapi banyak pasukan masih tidak sepenuhnya berkomitmen kepada ia.
Anda sentiasa memerlukan strategi. Satu perkara penting yang saya telah belajar: anda hanya boleh benar-benar mengutamakan satu topik pada satu masa. Mencuba untuk bekerja pada pelbagai keutamaan pada masa yang sama hanya tidak berfungsi. Menurut pengalaman saya, tugas hanya boleh mempunyai dua keutamaan - sama ada ia adalah keutamaan atau tidak. Satu-satunya pengecualian sebenar adalah penghalang: bug yang memecahkan sistem anda.
Mengapa? Kerana keutamaan yang tidak jelas atau bersaing membingungkan pasukan. Tugas kekal terbuka terlalu lama. Perkara-perkara mula menarik. Apabila anda sepenuhnya komited untuk menyelesaikan satu perkara sebelum melompat ke seterusnya, pasukan anda bergerak dengan lebih banyak kejelasan dan keyakinan.
Sekarang, saya tahu ia tidak sentiasa mungkin untuk mengikuti ini dengan ketat. Sesetengah projek memerlukan fleksibiliti, atau membawa cabaran yang tidak dijangka. tetapi apabila anda boleh, ia membantu untuk bekerja ke arah model ini. cuba untuk kekal fokus. Prioriti jelas. dan membungkus topik sebelum bergerak ke seterusnya.
Ia juga membantu apabila seluruh pasukan sedang bekerja pada topik yang berkaitan. Tukar konteks adalah mahal. Apabila semua orang tersebar di seluruh domain yang tidak berkaitan, anda kehilangan aliran dan tumpuan. Tetapi jika pasukan – atau sekurang-kurangnya pasangan – bekerja bersama-sama pada jenis tugas yang sama, ia membina pengetahuan bersama. Orang membantu satu sama lain lebih mudah.
Kebebasan yang terhad3ialah kunci
Tanpa struktur, kekacauan adalah melelahkan, tetapi pengurusan mikro membunuh kepemilikan.
Berikut ialah model yang saya gunakan:
- Dua backlogs: satu untuk bug, satu untuk ciri-ciri / pemeliharaan.
- Backlog bug diisi dari mana-mana sahaja: tiket, rakan kongsi, sokongan.
- Backlog ciri dicipta oleh pasukan, pemilik produk, atau pemangku kepentingan.
Pasukan harus terlibat dalam menyempurnakan dan mengutamakan kedua-duanya—tetapi sebagai pemimpin, anda bertanggungjawab untuk mengekalkan perkara bergerak.Ini bermakna mengambil langkah apabila terdapat kebingungan atau input yang bertentangan.Jika anda juga dalam peranan pengurus, ia adalah tugas anda untuk menyesuaikan dengan pemangku kepentingan dan membantu menetapkan keutamaan yang jelas di seluruh papan.Jika masalah tidak ditakrifkan dengan baik, ia tidak bergerak maju.Pasukan harus sentiasa mempunyai wawasan tentang satu set tugas yang jelas yang mempunyai keutamaan untuk dipilih.Jadi, setiap iterasi atau fasa kerja termasuk campuran yang sihat daripada jenis tugas: bug, ciri, dokumen, ujian, dan pemeliharaan.
Kadang-kadang, ia juga boleh membantu untuk melakukan fokus sprints - seperti seminggu penyelesaian kesilapan sahaja, atau pusingan dokumentasi.
Apabila pasukan menarik kerja, biarkan mereka memilih. Sesetengah hari orang mahu kerja yang mendalam. Hari-hari lain, penyelesaian mudah berasa betul. Saya tahu untuk diri saya sendiri, terdapat hari-hari yang saya hanya memerlukan kemenangan kecil-membetulkan bug atau menulis dokumen membantu saya reset. dan kadang-kadang saya perlu menyelam dalam masalah dan kekal dalam aliran selama berjam-jam.
Kebebasan terhad bermaksud: pilih daripada kolam, tetapi pilih apa yang sesuaiyouIni membina keyakinan dan kepemilikan.
masih belajar - perkara yang saya bekerja pada
Satu perkara yang saya telah belajar tentang kepimpinan ialah anda tidak pernah berhenti belajar – dan anda tidak pernah berhenti bekerja pada diri sendiri.
Bagi saya, satu kawasan yang saya sentiasa memikirkan ialah perasaan usus saya.Kadang-kadang saya merasakan sesuatu awal, tetapi saya ragu-ragu untuk bertindak terhadapnya.Setiap kali saya mengabaikan dorongan dalaman itu - kerana ia berasa tidak selesa atau terlalu tidak jelas - ia datang semula.
Ini merupakan salah satu kekuatan terbesar saya, tetapi ia juga boleh membuat saya terlalu cepat untuk mempercayai, atau terlalu bersemangat untuk maju.
Tetapi pada masa yang sama, optimisme itu adalah sebahagian daripada apa yang membantu saya membina persekitaran yang terbuka, positif, percaya.Saya tidak mahu kehilangan bahagian saya itu - saya hanya cuba untuk menyedari apabila ia membantu, dan apabila ia boleh terhalang.
And to all the teams I’ve worked with—thank you.Anda telah membantu membentuk bagaimana saya memimpin, bagaimana saya belajar, dan bagaimana saya muncul. setiap pasukan, setiap projek, setiap perbualan telah meninggalkan tanda.
Why I’m Writing This
Ini bukan hanya teori - saya telah hidup ini. dan saya sangat percaya bahawa jenis kepimpinan ini mencipta pasukan yang lebih baik, kerja yang lebih baik, dan orang-orang yang lebih bahagia.
Saya suka berkomitmen sepenuhnya kepada pasukan, produk, visi yang dikongsi. Apabila saya boleh mengidentifikasi dengan misi, orang, dan tenaga - ia membawa keluar yang terbaik dalam diri saya. jenis antusiasme itu menular. ia membina momentum. ia mewujudkan tempat yang orang mahu menjadi.
Apa yang saya cari sekarang adalah mudah: sebuah pasukan yang saya boleh percaya, dan satu yang percaya kepada satu sama lain.
Sebuah pasukan kreatif, bertindak. sebuah organisasi di mana orang dilihat. di mana mereka suka kerja mereka. di mana tiada jurang emosi antara masa luang dan masa kerja.
Seperti sebuah band. jadi mari kita rock.
Conclusion
Wow.Ia merupakan sebuah striptease.Saya tidak mengharapkan ia akan pergi begitu dalam.
Menuliskan semuanya - mendapatkannya daripada kepala saya - berasa seperti relief.
Sekiranya sesuatu bersuara dengan anda - sama ada anda membina pasukan, memimpin satu, atau hanya memikirkan apa kepimpinan boleh bermakna untuk anda - saya akan benar-benar suka mendengar cerita anda dan berhubung.
Anda boleh mencapai padaTag: LinkedindaripadaBlusukOleh yang demikian, di bawah ini ialah: (https://Maklumat lanjut www.the-great.dev
Mari kita tukar cerita. atau idea. atau hanya ucapkan salam.
Tanda kaki
- Keadaan aliran – keadaan penyerapan penuh dalam aktiviti, dicirikan oleh perasaan kawalan dan keseronokan tanpa usaha, sering disertai dengan perasaan penipuan masa.
- Reka bentuk Domain-Driven oleh Eric Evans
- Kebebasan terhad – Konsep yang saya gunakan untuk menggambarkan keseimbangan antara struktur yang jelas (prioriti, garis panduan) dan otonomi (pilihan peribadi, fleksibiliti). Terlalu banyak struktur membunuh kreativiti dan motivasi; terlalu sedikit membawa kepada kekacauan.
