Hablemos de algo que ha estado en mi mente durante años, y más aún en los últimos meses:Leadership.
Disclaimer:Este es mi punto de vista personal, basado en mi experiencia.No hay verdad universal aquí, y definitivamente no hay lista de verificación.
He leído muchos libros y artículos sobre liderazgo.Muchos de ellos están llenos de frases como “deberías”, “deberías” o “este es el camino”.
No estoy escribiendo una guía. Estoy compartiendo un sentimiento. Una filosofía vivida. Algunas de ellas pueden resonar con usted. Algunas de ellas pueden no. Eso es completamente bueno.
Lo que he aprendido viene de estar en el medio de ella, no del exterior mirando hacia adentro.
El tema del liderazgo continúa apareciendo en mi burbuja últimamente. Tal vez porque lo estoy buscando activamente. 😅 Pero lo que a menudo me falta en libros y artículos son ejemplos o soluciones específicas.
Mi historia
En 2017, tuve la oportunidad de comenzar a liderar un pequeño equipo —sólo cuatro personas, con internados que se unían de vez en cuando. Yo era nuevo en el liderazgo, así que comencé a leer todo lo que podía encontrar sobre equipos, liderazgo y organizaciones. Algunos libros eran increíblemente valiosos.
Lo que más me importó desde el principio fue crear un lugar donde la gente realmente quería aparecer.Una cultura que hizo que el trabajo se sintiera energizante, incluso cuando el proyecto, el clima o el mundo exterior no lo eran.
Para apoyar esto, introdujo rituales y organizé actividades después del trabajo como noches de cine (sí, con documentales de tecnología!), noches de juegos, o una tarde relajada en el bar.
Ese fue mi primer paso en la construcción de una cultura y la primera lección que aprendí: si quieres que tu equipo aparezca,youTenía que aparecer. Así que lo hice. hice el tiempo. estuve presente —por preguntas, por diversión, por apoyo. me faltaban algunas habilidades y no era el más experimentado o confiado, pero me hice disponible—invertiendo tiempo para compensar lo que me faltaba.
A lo largo de los años, he mejorado a través de la lectura, la observación y, a menudo, el ensayo y el error, construyendo gradualmente las habilidades que no tenía al principio.No todas las ideas resonaban.Por ejemplo, a menudo encontré comparaciones entre equipos de software y equipos deportivos.Pero esa analogía nunca se sentó bien conmigo.No estaba tratando de entrenar desde los lados, quería estar allí con mi equipo, apoyándolos lado a lado.
Al final, estaba liderando varios proyectos a la vez —a veces hasta siete. Tuve que confiar en mi equipo. Y aprendí que la única manera de hacer realmente eso era a través de la honestidad. Reconocí mis errores. Asumió la responsabilidad. Y al hacerlo, creé un entorno donde otros se sentían seguros de hacer lo mismo.
Aún así, tuve que aprender de la manera difícil que tratar de involucrarme en todo no siempre ayuda. luchaba para cumplir con las expectativas y manejar todas las tareas que tomé. A veces ralentizaba las cosas en lugar de acelerarlas. pero cuando encontré el equilibrio correcto, podía dar un impulso real al proyecto. Esa lección me enseñó a confiar más en el equipo, a permanecer cerca, pero no demasiado cerca.
Esta confianza se convirtió en la base de todo.Hemos discutido cada gran tema como un equipo.Esto construyó la transparencia.La transparencia construyó la propiedad.Y la propiedad conduce al compromiso -incluso a las tareas aburridas o dolorosas.
Si alguien me pregunta lo bien que estoy haciendo, mi respuesta es siempre:as good as my team.
Si sigo una regla, como escribir mensajes de compromiso claros, documentar características o describir problemas correctamente, lo hago para mi equipo, no sólo para cumplir una política.
Pero en un gran equipo, estas prácticas se convierten en un acto compartido de respeto, no porque se imponga, sino porque todos quieren apoyarse mutuamente.
Lo que vino a continuación
A pesar de los continuos esfuerzos para mejorar la situación para mí y mi equipo, estaba enfrentando desafíos más allá de mi control, cosas que no podía influir ni cambiar, a pesar de mis mejores esfuerzos.
Nunca quería dejar a mi equipo atrás. intenté todo lo que pude antes de tomar la difícil decisión de seguir adelante.
Pero me he dejado con una fuerte opinión sobre lo que un gran liderazgo puede parecer.
Aunque hubo momentos difíciles, sigo agradecida por las personas con las que trabajé y por todo lo que aprendí.
Aquí están algunos de mis principios clave, cosas que no siempre se encuentran en los libros de gestión, pero que hacen toda la diferencia para mí.
Nota: Aunque esto se basa en mi experiencia en el desarrollo de software, creo que la mayor parte de ello se aplica a cualquier trabajo creativo basado en equipo.
Nota: Aunque esto se basa en mi experiencia en el desarrollo de software, creo que la mayor parte de ello se aplica a cualquier trabajo creativo basado en equipo.
Todo el mundo tiene la espalda
La regla más poderosa (y sencilla): los compañeros de equipo se apoyan mutuamente.
Debe ser más importante ayudar a un compañero de equipo que terminar su propia tarea.Así se construye un equipo que es mayor que la suma de sus partes.
El soporte construye la confianza. La confianza crea la comunicación. Y la comunicación asegura que nadie se sienta perdido. Todos hemos tenido ese bug o característica que nos hizo sentir estúpidos. "¿Por qué es esto tan difícil para mí? ¿Soy el único que lucha con esto?"
En la cultura correcta, puedes hacer preguntas "estúpidas" (spoiler: por lo general no son estúpidas), y rápidamente te das cuenta de que otros se enfrentan a los mismos desafíos.He estado allí más veces de lo que puedo contar.Y más a menudo que no, tan pronto como compartí mi lucha, oí a alguien decir: "Oh, tuve exactamente el mismo problema la semana pasada".
Ver cómo trabajan los demás, saber que también se quedan atrapados, toman pausas o necesitan hablar de algo, estas perspectivas no habladas importan tanto como las sincronizaciones programadas.
Dicho esto, este tipo de apertura no viene naturalmente a todo el mundo. Algunos compañeros de equipo pueden pedir ayuda cuando lo necesitan, pero otros pueden permanecer en silencio por demasiado tiempo.Eso es donde los nudos suaves pueden ayudar: un simple "Hey, has estado trabajando en esto durante un tiempo -¿Quieres hablarlo?" puede abrir puertas sin presionar.
transparencia, no sólo en las jerarquías, sinowithin the team.
Construye espacio para los momentos humanos
Las personas actúan mejor cuando no llevan el peso emocional.
Es por eso que es importante hacer espacio para las conversaciones más allá del trabajo. Las oficinas a menudo tienen cocinas o salas de juegos por esta razón.
Cuando la pandemia golpeó, mi equipo se fue completamente a la distancia.Y nuestra cultura, que había dependido fuertemente de la interacción de la oficina, comenzó a deslizarse.La pregunta rápida en el pasillo, la conversación en la máquina de café, las risas después del almuerzo – desaparecieron.
Teníamos que reconstruir.
Primero, alentamos las conversaciones no laborales en nuestra herramienta de chat. Luego configuramos una llamada de vídeo persistente con salas temáticas: foco, casual, no perturbe. Me recordaba las configuraciones de juegos de la escuela antigua como TeamSpeak o los servidores Discord. En el día de hoy, mis amigos y yo solíamos salir de esos canales de voz incluso cuando no jugábamos activamente, simplemente conversando, compartiendo ideas o haciendo nuestra propia cosa juntos. Recreamos este sentimiento en el trabajo. Algunas personas no aparecieron todos los días.
Esto nos ayudó a mantenernos conectados y la conexión conduce a una mejor colaboración.
Hablemos de trabajo a distancia
Los equipos remotos pueden trabajar absolutamente, pero requiere esfuerzo.
En una oficina, la interacción humana ocurre de forma natural. En línea, necesita hacer que ocurra. Aquí hay algunas ideas:
- No te pierdas el tiempo de cada reunión.Deja espacio para chitchat.
- Crear canales de chat off-topic.
- Jugar juegos en línea juntos ahora y entonces.
- Hacer una llamada de vídeo sin agenda.
- Añade reuniones recurrentes —incluso cuando no hay nada nuevo que discutir. No las cancele simplemente porque no hay actualización. Estas reuniones todavía pueden servir como un momento de presencia, un ritual que mantiene conectado al equipo —incluso si es solo para decir saludos y seguir adelante.
Google, Apple y otros construyeron campus enteros para desencadenar colisiones creativas. Eso no es una coincidencia.
“¿Y el estado de flujo?”
“¿Y el estado de flujo?”
Esto no tiene que matar el flujo.Un equipo fuerte protegerá el tiempo de enfoque de los demás.Deje que la gente mueva los canales o salte las reuniones cuando sea necesario.
Estado de flujo1Es algo a lo que siempre debemos esforzarnos, pero no perseguirlo a costa de la colaboración, la comunicación o la salud del equipo.Un equipo no es sólo una colección de individuos en flujo.Es un sistema que funciona mejor cuando está conectado, apoyado y alineado.
Liderando por ejemplo
No importa cuán plana sea tu jerarquía, la gente notará lo que hace la gestión.Si hablas de cultura pero no la encarnas realmente tú mismo, la gente no comprará por completo.
Si usted no se presenta a los rituales, las reuniones, los momentos informales, los demás tampoco.
Si dices que la cultura importa pero no la vives, la gente no la comprará.
El liderazgo es una parte activa de tu trabajo. Y eso debe ser reconocido, especialmente por las empresas que contratan o promueven a alguien a una posición de liderazgo. A menudo, se espera que los gerentes de nivel medio lideren mientras aún llevan una carga completa de trabajo especializado. Pero el liderazgo no es una tarea secundaria. Es un papel completo en sí mismo.
Como líder, eres responsable del éxito de tu equipo y de sus luchas.Si alguien en el equipo fracasó, no es sólo su fracaso.También depende de ti.Puede que las expectativas no estuvieran claras.Puede que el apoyo no estuviera allí.Puede que no hayas entrado lo suficientemente temprano.Eso no significa que tengas la culpa de todo, pero significa tener tu parte en ello y crear un espacio donde la gente pueda crecer y aprender sin miedo.
Tu trabajo es hacer las cosas que nadie más puede hacer.No porque seas el más inteligente, sino porque están ocupados siendo expertos en su campo.
Los gerentes pueden —y a veces deben— contribuir activamente a características más grandes o profundizar en el código si eso es lo que más necesita el equipo. Ayuda a construir confianza, demuestra que conoces bien tu proyecto y te mantiene conectado a la realidad del trabajo. pero si tu codificación comienza a bloquear el progreso o a impedir que otros hagan su mejor trabajo, ese es el momento de dar un paso atrás y centrarse en habilitar a tu equipo de maneras que solo puedes.
Comprende el proyecto. Mantenerse cerca del trabajo. pero siempre preguntar:What does my team need most from me?
Y recuerda:you’re part of the team.
También vale la pena señalar: en mi opinión, el liderazgo y la gestión no son lo mismo. A menudo se combinan en la misma persona, sí, pero el liderazgo se refiere a la conexión, la orientación y la cultura.
Haz que tus manos sean sucias
Una de las formas más poderosas de construir la confianza es mantenerse cerca del trabajo.
Eso no significa que tengas que ser el mejor codificador del equipo, pero ayuda cuando tu equipo ve que entiendes el producto, la base de código, las herramientas y los puntos de dolor.
No porque nadie más pueda, sino porque demuestra que no estás por encima de ella.
Cuando tu equipo te ve resolviendo un problema real, luchando con las mismas intrigas del entorno o debugando el mismo extraño error, nivelas el campo.
Hace que tus comentarios, preguntas y apoyo se sientan auténticos, porque no estás observando desde una distancia; estás ahí en la mezcla.
El Plan
Plan de Juntos.
La planificación puede sonar como un tema seco o demasiado técnico, pero para mí está profundamente conectado con la mecánica central de un equipo de trabajo.
En el desarrollo de software, el acto de planificar no se trata de crear el mapa de ruta perfecto, sino de descubrir puntos ciegos temprano y pensar las cosas como un grupo.AntesTodo el mundo escribe el código.
Eric Evans habla sobre el "arquitecto de la torre de marfil" enDiseño de dominio2Este tipo de toma de decisiones desde arriba hacia abajo a menudo crea distancias. En contraste, los equipos interfuncionales prosperan cuando todos participan en la formación de la solución.
A veces, la gente puede estar en desacuerdo, y eso es completamente normal. En una cultura de confianza, el desacuerdo no es una amenaza. Es una invitación a profundizar. Como líder, es posible que tenga que hacer la llamada final, pero la mayoría de las veces, si su equipo está trabajando bien juntos, el consenso surgirá naturalmente.
Animo a los miembros del equipo a que traigan pensamientos bien preparados: incluso un breve escrito o esbozo puede ayudar a explorar los compromisos.A menudo, simplemente articular una idea revela si se mantiene.
¿Son buenos los conflictos? no estoy seguro. pero el desacuerdo respetuoso?
Equipos ágiles y libertad limitada
Agile no es nuevo, pero muchos equipos todavía no están totalmente comprometidos con él.
Siempre necesitas una estrategia. Una cosa crucial que he aprendido: solo puedes priorizar realmente un tema a la vez. Intentar trabajar en varias prioridades a la vez simplemente no funciona. En mi experiencia, las tareas sólo pueden tener dos prioridades -o es una prioridad, o no es. La única excepción real es un bloqueador: un bug que rompe tu sistema.
¿Por qué? Porque las prioridades no claras o competitivas confunden al equipo. Las tareas permanecen abiertas por demasiado tiempo. Las cosas comienzan a arrastrar.Cuando te comprometes completamente a terminar una cosa antes de saltar a la siguiente, tu equipo se mueve con mucho más claridad y confianza.
Ahora, sé que no siempre es posible seguir esto estrictamente.Algunos proyectos requieren flexibilidad, o traen desafíos inesperados.Pero siempre que puedas, ayuda a trabajar hacia este modelo.Trate de permanecer enfocado.Priorice claramente.Y envuelva un tema antes de pasar al siguiente.
También ayuda cuando todo el equipo está trabajando en temas relacionados. El cambio de contexto es caro. Cuando todo el mundo está disperso en dominios no relacionados, se pierde el flujo y el enfoque. Pero si el equipo —o al menos las parejas— trabajan juntos en tipos similares de tareas, se construye conocimiento compartido. Las personas se ayudan entre sí más fácilmente.
Libertad limitada3Es la clave.
Sin estructura, el caos es agotador, pero la micromanagement mata la propiedad.
He aquí un modelo que he utilizado:
- Dos backlogs: uno para bugs, uno para características / mantenimiento.
- El backlog de errores se llena desde cualquier lugar: boletos, compañeros de trabajo, soporte.
- El backlog de características es creado por el equipo, el propietario del producto o las partes interesadas.
El equipo debe estar involucrado en el refinamiento y la priorización de ambos, pero como líder, usted es responsable de mantener las cosas en movimiento. Esto significa intervenir cuando hay confusión o entradas conflictivas. Si también está en un papel de gerente, es su trabajo alinearse con las partes interesadas y ayudar a establecer prioridades claras en todo el panel. Si un problema no está bien definido, no avanza. El equipo siempre debe tener una visión clara de un conjunto de tareas prioritarias para elegir. De esta manera, cada iteración o fase de trabajo incluye una mezcla saludable de tipos de tareas: errores, características, documentación, pruebas y mantenimiento.
A veces, también puede ser útil hacer sprints de enfoque, como una semana de corrección de errores o una ronda de documentación, pero la mayor parte del tiempo, mantener un retroceso diverso mantiene el equipo flexible y equilibrado.
Cuando el equipo trae el trabajo, déjenlos elegir. Algunos días la gente quiere trabajo profundo. Otros días, una corrección simple se siente correcta. Yo sé por mí mismo, hay días en los que sólo necesito una pequeña victoria: arreglar un bug o escribir documentación me ayuda a resetar. Y a veces tengo que sumergirme en un problema y permanecer en flujo durante horas.
La libertad limitada significa: escoger de la piscina, pero escoger lo que se ajusteyouAhora mismo. que construye confianza y propiedad.
Aprendizaje continuo - cosas en las que estoy trabajando
Una cosa que he aprendido sobre el liderazgo es que nunca se deja de aprender, y nunca se deja de trabajar en sí mismo.
Para mí, una área en la que estoy constantemente reflexionando es mi sensación intestinal.A veces siento algo temprano, pero dudo en actuar sobre ello.Cada vez que he ignorado ese impulso interno -porque se sentía incómodo o demasiado vago- se ha vuelto.
Otra cosa es mi optimismo.Es uno de mis mayores puntos fuertes, pero también puede hacerme demasiado rápido para confiar, o demasiado ansioso para avanzar.
Pero al mismo tiempo, ese optimismo es parte de lo que me ayuda a construir entornos abiertos, positivos y de confianza.No quiero perder esa parte de mí mismo, sólo trato de permanecer consciente de cuándo ayuda y cuándo puede entrar en el camino.
And to all the teams I’ve worked with—thank you.Has ayudado a dar forma a cómo dirijo, cómo aprendo y cómo aparezco. Cada equipo, cada proyecto, cada conversación ha dejado una marca.
Why I’m Writing This
Y creo profundamente que este tipo de liderazgo crea mejores equipos, mejores trabajos y personas más felices.
Me encanta estar totalmente comprometido con un equipo, un producto, una visión compartida.Cuando puedo identificarme con la misión, la gente y la energía, eso trae lo mejor de mí.Este tipo de entusiasmo es contagioso.Construye impulso.Crea un lugar donde la gente quiere ser.
Lo que estoy buscando ahora es simple: un equipo en el que puedo creer, y uno que cree el uno en el otro.
Un equipo creativo, de rendimiento. Una organización donde las personas son vistas. donde aman su trabajo. donde no hay brecha emocional entre el tiempo libre y el tiempo de trabajo.
Como una banda, así que vamos al rock.
Conclusion
Wow. Eso fue un striptease. no esperaba que fuera tan profundo.
Escribirlo todo - sacarlo de mi cabeza - se siente como un alivio.
Si algo resonó con usted, ya sea que esté construyendo un equipo, liderando uno, o simplemente reflexionando sobre lo que el liderazgo podría significar para usted, me encantaría escuchar su historia y conectarse.
Puedes llegar aLinkedin, deEl blues, o en el [el gran.dev] (https://En el sitio www.the-great.dev
Vamos a intercambiar historias. o ideas. o simplemente decir hola.
Notas de pie
- Estado de flujo: estado de inmersión completa en una actividad, caracterizado por una sensación de control y disfrute sin esfuerzo, a menudo acompañado por una sensación de distorsión del tiempo.
- Diseño de dominio de Eric Evans
- Libertad limitada – Un concepto que uso para describir el equilibrio entre estructura clara (prioridades, directrices) y autonomía (elección personal, flexibilidad). demasiada estructura mata la creatividad y la motivación; demasiado poco conduce al caos.
