매우 효과적인 리더를 차별화하는 9가지 강력한 행동

어떤 리더는 탁월한 업무를 수행하는 반면 다른 리더는 자신의 업무를 거의 수행하지 못하는 이유는 무엇입니까? 지도자에게는 막중한 책임이 맡겨져 있습니다. 그들이 행동하고 행동하는 방식은 조직과 직원에게 큰 영향을 미칩니다. 리더가 되기 위해서는 역량, 지식, 기술이 중요하지만 이러한 것들을 어떻게 활용하느냐도 그만큼 중요합니다. 리더가 자신의 시간을 의식하지 못하고 두려움에 따라 결정을 내리며, 미움을 받을까 봐 걱정하고, 시간과 관심이 필요한 일을 핑계로 미루거나 미룬다면 그들은 업무를 수행하지 못하는 것입니다. 그들의 행동은 조직을 끌어올리는 대신 뒤로 밀어냅니다. 효과적인 리더는 드물지만 영감을 줍니다. 그들은 사람들을 하나로 모아서 함께 위대한 일을 성취할 수 있도록 돕습니다. 그들은 자신의 이익보다 조직과 직원의 복지를 우선시합니다. 제가 경력을 쌓으면서 관찰한 효과적인 리더의 9가지 행동은 다음과 같습니다. 그들은 현 상태에 도전하는 것을 두려워하지 않습니다. 안전하게 플레이하는 리더는 항상 해왔던 방식으로 일을 합니다. 도전을 두려워하고, 위험을 감수하는 데 불안하며, 자신감이 부족하여 자신의 안전 영역을 벗어나는 모든 것을 탐색할 수 없습니다. 그들은 혁신적인 아이디어, 문제를 해결하는 더 나은 방법, 심지어 조직과 팀의 판도를 바꿀 수 있는 새로운 관행까지 중단합니다. 과거의 지식을 의심하지 않고 복사하거나 새로운 아이디어와 신념에 대한 저항을 보이면 비효율성과 비효율성의 순환에 갇히게 됩니다. 효과적인 리더는 위험을 감수하는 사람입니다. 그들은 전통적인 통념을 무시하고 시대에 뒤떨어진 신념과 관행에 도전합니다. 그들은 동의하지 않거나 자신의 의견을 주장하거나 성장과 발전에 필요한 대담한 결정을 내리는 것을 두려워하지 않습니다. 미리 생각하면 다르게 생각하게 됩니다. 그들은 미래에 적응할 수 있습니다. 리더의 진정한 특징은 전 세계가 왜 행진하지 않는지 궁금해 할 때에도 색다른 비즈니스 전략, 독특한 제품 개발 로드맵, 논란의 여지가 있는 마케팅 캠페인 등 대담한 행동 방침을 고수하려는 의지입니다. 현 상태를 유지하세요. 즉, 진정한 리더는 지그재그를 좋아하는 반면 다른 리더는 지그재그를 좋아합니다. 그들은 초경쟁과 끊임없는 혼란의 시대에 군중 속에서 돋보일 수 있는 유일한 방법은 뭔가 특별한 것을 대표하는 것임을 이해합니다. — 빌 테일러 효과적인 리더는 어울리려고 노력하지 않고, 눈에 띕니다. 그들은 인기 없는 결정을 내릴 의향이 있습니다. 리더는 하루 종일 수백 가지 결정을 내립니다. 일부는 중요하고 다른 일부는 중요하지 않습니다. 좋아요를 받고 좋은 사람이 되는 데 중점을 두는 리더는 비록 그러한 결정이 영향력이 없거나 원하는 결과를 얻지 못하더라도 대중적인 결정을 따릅니다. 동의하지 않을 때에도 고개를 끄덕이거나, 미움을 받을까 봐 침묵하는 것은 잘못된 선택과 잘못된 결정으로 이어집니다. 이 리더들은 또한 자신의 편견에 주의를 기울이지 않습니다. 그들은 자신의 의견을 고수하고 모순되는 모든 증거를 거부합니다. 특정 사회적 맥락에서는 옳은 것보다 쉬운 것을 선택하세요. 장기적인 이익을 희생하면서 단기적인 어려움에 맞게 최적화하세요. 매몰 비용에 계속 투자하고 자존심을 보호하기 위해 잘못된 결정을 다시 생각하지 마십시오. 진실 추구, 즉 진실이 현재 우리가 갖고 있는 신념과 일치하는지 여부에 관계없이 진실을 알고자 하는 욕구는 우리가 정보를 처리하는 방식에 의해 자연스럽게 뒷받침되지 않습니다. 우리는 우리 자신이 개방적이며 새로운 정보를 바탕으로 우리의 믿음을 업데이트할 수 있다고 생각할 수도 있지만, 연구 결과는 결정적으로 그렇지 않다는 것을 보여줍니다. 새로운 정보에 맞게 우리의 믿음을 바꾸는 대신, 우리는 그 반대로 행동하여 우리의 믿음에 맞게 해당 정보에 대한 해석을 바꿉니다. — 애니 듀크 효과적인 리더는 인기 경쟁에 참여하는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 비록 그 결정으로 인해 인기가 없거나 단기적으로 시선을 끌더라도 어려운 결정을 내리는 것이 자신의 일이라는 것을 알고 있습니다. 그들은 또한 매우 재치 있습니다. 그들은 어떤 결정을 내려놓고 다른 사람이 원하는 대로 하도록 해야 하는지, 언제 주저하고 타협을 거부해야 하는지 알고 있습니다. 그들은 다음을 통해 더 나은 결정을 내립니다. 불일치와 상충되는 의견을 장려하고 이에 관심을 기울입니다. 그들의 편견을 잘 알고 있습니다. 결정을 결과에 묶지 않습니다. 과거의 성공을 복사하여 붙여넣는 것이 아닙니다. 프로세스에 데이터와 직관을 모두 고려합니다. 효과적인 리더는 인기를 위해 최적화하지 않고 더 나은 결정을 내리기 위해 최적화합니다. 그들은 긴급함이 우선순위를 잠식하도록 놔두지 않습니다. 화재 진압, 고객 불만 처리, 배송 지연 등 긴급한 문제를 해결하는 데 항상 참여하는 리더는 장기적으로 조직의 성장에 중요한 일에 의식적으로 시간을 소비하는 대신 자신에게 다가오는 일에 반응합니다. 중요한 작업을 제쳐두고 긴급한 작업에 대응하는 것은 보다 미래 지향적이고 미래 지향적인 활동을 희생하면서 단기적인 문제를 해결하게 만듭니다. 점점 더 긴급한 문제가 계속 발생하여 모든 사람의 시간과 에너지를 낭비합니다. 효과적인 리더는 자신이 시간을 보내는 방법과 장소를 잘 알고 있습니다. 그들은 전략적 사고, 계획 및 긴급 활동에 낭비되는 시간을 줄이는 데 매우 적극적입니다. 시간과 에너지를 조직의 미래 목표에 맞추면 긴급한 문제가 줄어들고 조직이 발전하며 직원들이 행복하고 동기를 부여받게 됩니다. 그들은 아이젠하워 매트릭스를 사용하여 달력에서 중요한 작업을 계획하고 우선순위를 정하며 작업이 완료되도록 합니다. 이를 위해 위임은 전략의 큰 부분을 차지합니다. 이는 자신의 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 시간을 확보할 뿐만 아니라 팀이 한 단계 더 발전하여 더 크고 더 나은 책임을 맡을 수 있는 좋은 기회를 제공합니다. 효과적인 리더는 한발 물러서서 큰 그림을 보고, 당장의 긴급해 보이는 요구로 인해 중요한 일이 밀려나는 일이 없도록 해야 합니다. — 켄 블랜차드 효과적인 리더는 시간을 잘 계획하고 시간을 당연하게 여기지 않습니다. 시간을 투자할 가치가 없는 회의에는 참석하지 않습니다. 일정이 연속적인 회의로 가득 찬 리더는 바쁠 것입니다. 꽉 찬 달력은 그들이 중요하다고 느끼게 만듭니다. 그들은 가치 있다고 느낍니다. 그들은 “너무 바빠요. 나에게는 중요한 말과 행동이 있습니다. 나는 가치를 더해야합니다.” 리더의 역할로 인해 많은 회의에 참석해야 할 수도 있지만 모든 회의에 시간을 투자할 가치가 있는 것은 아닙니다. 분주함은 생산성에 대한 환상을 만듭니다. 그들은 가치를 창출하지 못한 채 일하는 데 많은 시간을 보냅니다. 또한 어려운 일, 즉 앞으로 나아갈 수는 있지만 편안한 영역에서 벗어나도록 요구하는 일을 함으로써 발생하는 불편함을 방지해줍니다. 회의로 바쁘다는 것은 그들이 두려워하거나 특히 하기 어렵다고 생각하는 일을 피하기 위한 완벽한 변명입니다. 효과적인 리더는 다른 사람이 초대한다고 해서 회의에 참석하지 않으며, 이메일, 채팅, 전화 통화를 통해 논의하고 해결할 수 있는 사항에 대해 회의 일정을 잡지도 않습니다. 회의 횟수가 줄어들면 일정에 대한 부담이 줄어들 뿐만 아니라 양질의 업무를 수행하는 데 필요한 정신적 공간도 확보됩니다. 그들은 회의에 80-20 규칙을 적용합니다. 회의의 20%만이 결과의 80%를 차지합니다. Richard Koch는 80/20 원칙을 이렇게 설명합니다. 80/20 원칙은 소수의 원인, 입력 또는 노력이 일반적으로 결과, 출력 또는 보상의 대부분으로 이어진다고 주장합니다. 문자 그대로 받아들이면, 예를 들어 직장에서 성취한 것의 80%는 20%의 시간을 투자하여 얻은 것입니다. 따라서 모든 실제적인 목적을 위해 노력의 5분의 4(주요 부분)는 대체로 관련이 없습니다. 이는 사람들이 일반적으로 기대하는 것과는 정반대입니다. 효과적인 리더는 다음 단계를 사용하여 회의 시간을 최적화합니다. 위임: 참석할 가치가 있는 회의를 식별합니다. 이런 만남은 당신만이 할 수 있나요? 어떤 회의를 위임할 수 있나요? 누가 당신의 자리를 대신할 수 있나요? Declutter: 어떤 회의가 필요하지 않습니까? 그들을 쳐부수세요. 줄이기: 회의 중 30분을 초과하는 회의는 무엇입니까? 왜 그렇게 많은 시간이 필요한가요? 빈도를 줄일 수 있는 주간 또는 격주 회의가 있습니까? 참석: 절대적으로 중요하고 본인만 참석할 수 있는 사항을 강조합니다. 효과적인 리더는 더 많은 회의가 아닌 더 적은 회의로 더 나은 결정을 내립니다. 그들은 옳으려고 노력하는 대신 옳은 일을 합니다 옳고 싶어하는 리더는 자신의 현명함을 증명하려고 노력합니다. 그들은 모든 답을 가진 사람으로서 그들의 탁월함을 과시합니다. 모든 것을 아는 것이 리더로서의 임무라고 생각하는 것은 무지를 인정하는 것을 너무 두려워하게 만듭니다. 그들은 결코 “모르겠어요”라고 말하지 않습니다. 그렇게 하면 자신이 자신의 지위에 부적합하고 합당하지 않다고 생각하는 다른 사람들에게 노출될 수 있기 때문입니다. 자신이 틀렸다는 것을 인정하지 않거나 무언가를 모른다면 잘못된 선택과 끔찍한 결정을 내리게 됩니다. 효과적인 리더는 이런 식으로 생각하지 않습니다. 그들은 자신이 완벽하지 않거나 초인적인 자질을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 다른 사람들과 마찬가지로 그들 역시 배우고 성장하고 있지만 직장에서 발생하는 모든 문제에 대한 답을 갖고 있지는 않습니다. 그들은 지식 부족이나 이해의 격차가 올바른 결정을 내리는 데 방해가 되도록 허용하지 않습니다. 그들은 스스로 답을 알지 못할 수도 있지만, 그 답을 찾는 뛰어난 능력을 가지고 있습니다. 그들은 다음과 같이 옳은 일을 합니다: 자신이 틀렸을 때나 뭔가를 모를 때 인정하는 것입니다. 다양한 의견을 구하고 다양한 옵션을 평가합니다. 누가 제안했는지에 관계없이 최선의 옵션을 선택합니다. 효과적인 리더는 취약성을 약점이 아닌 강점으로 간주합니다. 취약성은 진실처럼 들리며 용기처럼 느껴집니다. 진실과 용기는 항상 편안한 것은 아니지만 결코 약점은 아닙니다. — 브레네 브라운 표면적인 문제를 해결하기보다 근본 원인을 해결합니다. 문제 해결에 성급하게 매달리는 리더는 실제 문제에 주의를 기울이지 않습니다. 문제를 빨리 해결하려는 욕구는 문제를 일으킨 실제 문제를 무시하면서 바로 앞에 있는 문제를 보게 만듭니다. 근본 원인을 고려하지 않고 단기적으로 증상을 해결하면 즉시 만족스러울 수 있지만, 장기적으로는 지연시키는 것이 더 해롭습니다. 근본 원인을 무시하면 상황이 더 악화될 뿐입니다. 문제가 여러 번 반복되면서 모두의 시간과 노력을 낭비하게 할 뿐만 아니라 좌절감과 불안감을 안겨주기도 합니다. 효과적인 리더는 실제 문제를 외면하지 않습니다. 화재를 진압하기 위해 단기적인 조치를 취해야 하는 경우에도 시간과 관심을 기울일 가치가 있는 실제 문제를 결코 놓치지 않습니다. 그들은 5가지 이유 기법을 사용하여 문제에 대한 피상적인 이해에서 근본적인 근본 원인까지 진행합니다. 이것이 작동하는 방식입니다. 문제가 발생한 이유를 묻고 답변을 다음 질문의 전제로 사용하여 이 전체 프로세스를 5번 반복하여 실제 근본 원인을 더 깊이 파고듭니다. '왜'를 다섯 번 반복하면 문제의 본질과 해결 방법이 명확해집니다. 예는 다음과 같습니다. Q: "프로젝트를 완료하는 데 예상보다 오래 걸린 이유는 무엇입니까?" A: 일부 기능을 다시 작업해야 했습니다. Q: "일부 기능을 재작업해야 했던 이유는 무엇입니까?" A: 특정 요구 사항에 대해 잘못된 가정을 했습니다. Q: “왜 이러한 요구사항에 대해 잘못된 가정을 하였나요?” A: 처음에는 요구사항을 명확히 하지 않았습니다. Q: “처음에 요구사항을 명확히 하지 않은 이유는 무엇인가요?” A: 일을 시작하기까지 너무 오래 기다렸고 명확한 질문을 하기에는 너무 늦었다고 생각했습니다. Q: “일을 시작하기까지 왜 너무 오래 기다렸나요?” 답: 나는 내 능력에 대해 과신했습니다. 효과적인 리더는 문제의 첫 번째 단계에서 멈추지 않고 더 깊이 파고드는 것을 좋아합니다. 의미 있는 연결을 구축하는 데 계층 구조가 방해가 되는 것을 허용하지 않습니다. 사람들과 거리를 두는 리더는 팀의 생산성과 성과를 괴롭히는 실제 문제를 간과합니다. 사다리를 올라갈 때마다 간격이 늘어납니다. 팀이 필요로 하는 것이나 직면한 문제에 대한 가정을 가지고 이끄는 것은 조직에 해를 끼칩니다. 리더가 우려 사항을 해결하지 못할 때 직원들은 자신의 의견을 듣지 못하고 지지하지 않는다고 느낍니다. 그들의 가장 큰 변명은? 시간이 부족합니다. 팀을 위해 시간을 내지 않으면서 다른 업무 우선순위로 바쁘게 지내는 것은 비용이 많이 드는 실수입니다. 효과적인 리더는 다른 모든 것보다 사람을 우선시합니다. 그들은 사람들의 마음 속으로 깊이 들어가지 않으면 현실에 근접하는 데 필요한 지능과 관점을 결코 개발할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 소스에 직접 가서 어떤 추정 없이 자신의 입에서 그것을 듣는 것이 유일한 방법입니다. 그들에게 직원과의 연결은 일회적인 일이 아닙니다. 이는 그들의 전략과 의제의 큰 부분입니다. 그들은 직속 부하직원뿐만 아니라 간접적으로 보고하는 직원들과도 의식적으로 우선순위를 정하고 1:1 회의를 위해 시간을 냅니다. 일대일 대화는 정보와 아이디어가 조직 전체로 흘러갈 수 있는 훌륭한 메커니즘을 제공하며 디자인의 일부가 되어야 합니다. — 벤 호로비츠 효과적인 리더는 실제 문제에 계속 접근하기 위해 일대일 전략을 전략의 일부로 삼습니다. 시간과 관심이 필요한 토론을 피하지 않습니다. 갈등을 나쁘다고 생각하는 리더는 갈등이 존재하지 않는 척함으로써 갈등을 피한다. 갈등을 피하고, 책임을 지지 않으며, 이를 부정하거나 지연하는 것은 도움이 되지 않습니다. 갈등에 주의를 기울이지 않는다고 해서 갈등이 사라지는 것이 아니라 악화될 뿐입니다. 종결을 얻지 못하면 사람들의 마음은 일을 완료하는 데 시간과 에너지를 쏟는 대신 갈등에 몰두하게 됩니다. 해결되지 않은 감정은 생산성과 성과에 해를 끼치는 정신적 불균형을 만듭니다. 효과적인 리더는 갈등과 그에 따른 불편함을 수용합니다. 그들은 갈등을 "나쁘다"거나 피해야 할 것으로 다루지 않고 오히려 개선하고 더 잘할 수 있는 엄청난 기회를 제공하는 모든 직장의 현실로 간주합니다. 잘 진행된 중요한 대화는 신뢰 구축을 가속화하고, 신뢰를 손상시키지 않을 뿐만 아니라 유대감을 형성합니다. — Kerry Patterson 갈등을 해결하기 위해 다음과 같은 방법을 사용합니다. 그들은 일반화하거나 과장하지 않고 대화를 통해 얻고자 하는 동기를 정의하는 것부터 시작합니다. 그들은 비난하거나 공격하려는 의도가 아닌 신뢰의 요소를 가지고 토론에 접근합니다. 그들은 판단을 내리지 않고 관찰 내용을 공유하고 메시지를 효과적으로 전달하기 위해 영향에 대해 이야기합니다. 그들은 다른 사람들에게 무엇을 해야 할지 알려주는 대신 질문을 사용하여 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 돕습니다. 그들의 이야기에 머무르는 대신 그들은 기꺼이 자신의 견해를 바꾸려고 합니다. 효과적인 리더는 갈등을 피해야 할 것이 아니라 건강한 직장의 신호로 간주합니다. 그들은 불확실성과 미지의 것을 포용합니다. 확실성을 좋아하는 리더는 알려지지 않은 것을 해결하는 데 어려움을 겪습니다. 그들은 분석 마비 상태에 빠져 불확실성과 알려지지 않은 사항이 포함된 결정을 지연시키려고 합니다. 자신의 결정을 100% 확신하려고 하면 귀중한 기회를 잃게 됩니다. 그들은 그러한 결정이 성장으로 이어지지 않음에도 불구하고 위험을 감수하고 안전한 베팅을 하는 것을 꺼립니다. 효과적인 리더는 불확실성 속에서 기회를 볼 때 의도적으로 모호함을 극복합니다. 그들은 예측 불가능성을 강화하고 포용함으로써 변화를 탐색합니다. 결정을 내리기 위해 완전한 정보를 기다리지 않는 것은 아이디어를 제시하고 피드백을 구하며 이를 반복하는 데 도움이 됩니다. 그들은 다음 7가지 방법을 사용하여 모호성을 처리합니다. 그들은 미래의 기회와 현재의 과제를 결합하기 위해 축소 및 확대합니다. 알려진 정보와 알려지지 않은 정보를 분리하여 관련 정보와 누락된 정보를 식별합니다. 창의적인 문제 해결을 위해 학제간 사고를 구축합니다. 데이터에만 의존하여 의사결정을 내리기보다는 직관을 고려하여 모호한 결정을 내립니다. 자신의 안전지대에서 벗어나고자 하는 의지는 용기와 행동으로 위험과 불확실성을 수용하게 만듭니다. 잘못된 결정을 고수하는 대신 방향을 바꾸는 데 주저하지 않습니다. 그들은 통제력을 느끼고 건설적인 행동을 취할 수 있도록 책임감을 갖습니다. 미래의 대부분은 예측할 수 없다는 것을 기억하십시오. 혼돈과 공존하는 법을 배우십시오. 당신의 계획에 그것을 고려하십시오. 당신이 좋은 사람이라 할지라도 실패는 언제나 가능하다는 사실을 받아들이십시오. 실패가 선택 사항이 아니라고 믿는 사람들은 결코 실패를 계획하지 않습니다. 어떤 것들은 예측 가능하고 관리 가능하지만, 사건이 발생하는 시간이 멀수록 그에 대한 통제력은 약해집니다 - David McRaney 효과적인 리더는 모호함이 의욕을 꺾지 않는다고 생각하지 않습니다. 그들은 그것을 신나고, 보람 있고, 정신적으로 자극하는 것으로 봅니다. 요약 리더는 단순히 지식과 기술을 습득하는 것만으로는 효과적이지 않습니다. 그들의 행동과 행동, 그리고 그러한 기술이 어떻게 사용되는지가 중요합니다. 효과적인 리더는 일이 어떻게 이루어져야 하는지 결정하기 위해 전통적인 통념에 의존하지 않습니다. 그들은 현 상태에 도전하고 문제 해결을 위한 새로운 아이디어와 창의적인 방법을 장려합니다. 효과적인 리더는 인기를 얻지 못할 수도 있지만 확실히 성장으로 이어지는 어려운 결정을 내립니다. 효과적인 리더는 중요한 일을 제쳐두고 긴급한 문제에 대처하면 효율적이지 못하고 바쁘게만 지내게 된다는 것을 이해합니다. 그들은 의식적으로 미래지향적인 미래지향적 활동을 계획하고 우선순위를 정합니다. 효과적인 리더는 달력에 표시된 모든 회의에 참석하지 않거나 전화, 이메일 또는 채팅을 통해 해결할 수 있는 문제에 대한 회의를 예약하지 않습니다. 회의에 소요되는 시간을 줄이면 중요한 업무에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 효과적인 리더는 똑똑해 보이거나 자신의 탁월함을 과시하는 것보다 올바른 답을 찾는 데 우선순위를 둡니다. 그들은 자신이 무엇을 모르거나 자신이 틀렸을 때 인정하는 것을 두려워하지 않습니다. 효과적인 리더는 더 깊이 파고들어야 하기 때문에 눈에 띄지 않는 실제 문제에 주의를 기울입니다. 그들은 근본 원인을 밝히기 위해 5가지 이유 기법을 사용합니다. 효과적인 리더는 계층 구조가 조직 내 사람들과의 연결을 방해하도록 허용하지 않습니다. 자신의 우려 사항을 이해하고 해결하는 데 시간을 투자함으로써 팀의 생산성과 성과가 향상됩니다. 효과적인 리더는 갈등을 피해야 할 것이 아니라 건강한 직장의 신호로 간주합니다. 불편하더라도 논의를 미루면 상황이 악화되기 때문에 미루지 않습니다. 효과적인 리더는 불확실성과 미지의 요소가 성장의 병목 현상이 되도록 놔두지 않습니다. 분석 마비에 갇히는 대신 가능한 최선의 결정을 내리고 이를 실행에 옮기고 반복합니다. 이 이야기는 이전에 게시되었습니다. 더 많은 이야기를 보려면 이나 여기에서 저를 팔로우하세요. 여기에 LinkedIn